Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.
1. Привычка не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы.
Образ совершенного топ-менеджера, который никогда и ни в чем не сомневается,принято считать образцом для подражания. Но это ни так. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто.
Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы, оценивать риски и признавать свою ответственность.
2. Привычка освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя
Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного.
Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.
3. Привычка упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.
Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы.
Они постоянно цепляются за статическую бизнес-модель, которая позволила им добиться успеха в прошлом, вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, возникающий в меняющемся бизнес-мире.
Выводы :
всегда выгодней проконсультироваться у независимого эксперта, чтобы оградить свой бизнес от невосполнимых потерь.
